Tenho para mim que não damos ao bom senso o seu devido valor. Nos mais variados quadrantes da nossa vida, o bom senso é uma ferramenta tão essencial quanto subestimada. Permite, aos que a desenvolvem e aplicam com argúcia, ser um pouco mais bem sucedidos do que os restantes nas mais variadas tarefas.
Qualquer dicionário que se preze definirá bom senso como um elemento de equilíbrio no nosso processo racional e de decisão, vinculando-o de maneira indissociável às noções de sabedoria e de razoabilidade ante cada situação e respetivo contexto.
Na prática, para mim, ter e fazer uso do bom senso cinge-se à valiosíssima máxima anciã dos nossos avós que nos diz para não fazermos aos outros aquilo que não gostávamos que nos fizessem a nós. Ou, em sentido inverso e com igual validade, para fazermos aos outros aquilo que gostávamos que nos fizessem a nós.
Liderar pessoas é a função mais complexa — e bonita — que um gestor pode desempenhar ao longo da sua carreira. Gerir projetos é complexo, pois há muitas ações e tarefas para agilizar e coordenar; gerir orçamentos é difícil, pois os recursos são escassos e, por isso, há sempre decisões difíceis a tomar; gerir marcas é árduo, pois é tremendamente difícil conseguir, em simultâneo, segmentar corretamente o mercado, selecionar os grupos de consumidores-alvo mais adequados e posicionar eficazmente o nosso portfólio de bens ou serviços. Todos nós, gestores, sabemos destas dificuldades.
No entanto, nenhuma destas dimensões chega aos calcanhares da dificuldade que gerir pessoas e equipas encerra. Somos todos humanos, somos todos incrivelmente complexos, somos todos um conjunto imprevisível de sentimentos, emoções e reações. E é esta equação de centésimo grau que, concomitantemente, dá à nossa vida a beleza assoberbante que ela tem.
Digo sempre que tive a felicidade e o privilégio — sim, isso mesmo! — de começar a liderar pessoas e equipas ainda bastante jovem. Esse facto trouxe dimensões muito positivas, como a rebeldia e tenacidade características dos “vintes”, mas também com desafios enormes, como a falta de experiência com que as pessoas me viam — e que, efetivamente, existia. Muitas delas e deles eram muito mais experientes do que eu e sabiam muito mais coisas do que eu. Sobre o trabalho e, sobretudo, sobre a vida.
De uma fase de encantamento inicial, polvilhada aqui e ali por uma soberba inadequada e desnecessária, passei rapidamente ao choque e à realização mais importante da minha carreira. Liderar é um exercício profundo e contínuo de humildade. É ter capacidade de encaixe suficiente e permanente para perceber que todas as pessoas sabem — e vão saber sempre — mais do que nós em diversos quadrantes. É controlar o ego a todas as horas, pois o sucesso da organização não é sobre nós, é sobre as nossas pessoas. Mais: é saber que o trabalho de um líder está muito longe de ser medido pela sua capacidade técnica; um líder tem sucesso quando as suas pessoas têm sucesso e falha sempre que qualquer uma das suas pessoas falha. Nós, que temos o privilégio de liderar pessoas e equipas, devemos ter sempre muito claro que o nosso sucesso é, apenas e só, o resultado da soma dos sucessos das nossas pessoas. Ponto final.
Para mim, os únicos KPIs relevantes para medir o sucesso de um líder capaz são: quantas pessoas, e em que extensão, conseguiu ele potenciar? Quão mais feliz, equilibrada e eficiente conseguiu ele tornar a sua equipa/departamento? Quão mais seguras e tranquilas se sentem as pessoas para desempenhar as suas funções diárias? Na verdade, um líder não tem uma função relevante na operação diária. Não acontece nada, pelo menos, na prática, se amanhã não vier trabalhar; a empresa não abre falência e os clientes não deixam de comprar.
O trabalho de um líder é, na sua essência, simples: (1) conhecer profundamente as suas pessoas; (2) compreender as suas competências, os seus pontos fortes e os seus pontos fracos; (3) alinhar da melhor forma esse conjunto valiosíssimo de competências para atingir os desígnios da equipa e da organização; (4) ter a capacidade de criar um ambiente seguro, de forma a que todas as suas pessoas se sintam sempre apoiadas e tranquilas no desempenho das suas funções; e, por último, pelo menos na minha visão pessoal, (5) acabar de vez com a cultura de castração do erro que os países do Sul da Europa tanto cultivaram nas últimas décadas. Afinal, conhecem alguma forma mais eficaz de aprender do que errando? Eu não. Por isso, falhem; falhem rápido; aprendam com isso e não repitam o erro. Para mim, é tão simples como isto. É bom senso.
É um exercício de bom senso permanente e aquilo que as pessoas esperam em troca é transparência — exatamente o que todos nós queremos que nos deem a nós. Um líder que não tenha a capacidade de comunicar de forma clara e assertiva as decisões que toma e o racional que lhes preside, nunca será um líder capaz. Se eu, que sou líder, gosto de saber por que raio me pedem para fazer isto ou aquilo, qual é o “caminho” que posso esperar na organização, o que preciso de fazer para chegar mais longe, por que razão não fui eu o selecionado para determinado posto ou tarefa; por que razão haveria de ser diferente com as pessoas que lidero?
O “feedback” constante e bidirecional, a análise constante dos famosos KPIs e outros anglicismos parecidos estão muito na moda, mas, na verdade, a essência é simples. Há que explicar às pessoas, olhos nos olhos e com verdade, o racional daquela decisão difícil, a razão daquela escolha que lhes gorou as expetativas imediatas de crescer na organização, o que devem fazer para evoluir e crescer. Esta é a base da liderança pelo bom senso.
Quantas vezes nos esquecemos disto? Ou, melhor, quantas vezes nos lembramos?
