No outro dia, conversava com um amigo meu sobre o mundo do trabalho e das empresas. Foi nesse contexto que nos conhecemos, sendo ele responsável por uma área diferente da minha e, atualmente, trabalhando também numa outra empresa. Na ocasião, falávamos efetivamente de trabalho, algo que felizmente não costuma ocupar-nos a maioria do tempo que dedicamos um ao outro. Ainda assim, aquele dia foi uma excepção e ali estávamos nós absortos numa troca de impressões acesa sobre gestão e liderança.
Começámos por constatar a inaplicabilidade de um dos maiores lugares-comuns, vulgo clichés, que pululam a diário pelas organizações um pouco por todo o lado. Todos nós já ouvimos “por aí”, seguramente mais do que uma vez, que a formação académica tem relevância (quase) nula em contexto de trabalho, especialmente no que concerne aos cargos de maior responsabilidade, pois o que realmente importa é o que se aprende no terreno. Ora, isto é outra forma de dizer que o saber-saber é completamente inútil e que apenas o saber-fazer importa no mundo do trabalho e das organizações. Ou, ao limite, uma ode à falta de investimento (esforço, tempo, etc.) em formação teórica sob o – tão débil – pretexto de que o que importa é o que vamos aprendendo ao longo do caminho.
Não quero com isto menosprezar, claro está, o papel absolutamente fundamental do saber-fazer e da aprendizagem hands-on. Um e outro – saber-saber e saber-fazer – não são antónimos, antes pelo contrário. Têm de ser, na minha opinião, corroborada naquele dia pelo meu parceiro de conversa, parceiros indissociáveis na jornada de desenvolvimento de cada um de nós.
Adiante, pois o tema nevrálgico é outro.
Formação para aqui, estratégia para ali, acabámos por aterrar por fim no admirável mundo das avaliações de desempenho. Dizia-me ele conhecer um sem número de organizações que estavam a passar por um fenónemo aparentemente bizarro: quanto mais e melhor mediam o desempenho das suas pessoas, piores resultados tinham – não apenas globalmente, como também do ponto de vista departamental.
Não era, dizia-me ele, uma questão de o sistema de avaliação de desempenho estar a fazer bem o seu papel, pondo a nu eventuais debilidades de colaboradores e equipas. Era, antes, uma aparente quebra de resultados em consequência desse “apertar” do crivo no que toca ao sistema de avaliação de desempenho.
Um enorme contrassenso, correcto?
Não; nada mais errado.
Infelizmente, nós, gestores, deixámo-nos levar pelo que eu chamo a “ânsia da medição”. Os nossos dias são um chorrilho sem fim de KPIs, P&Ls e EBITDAs. De BSCs, ERPs e FIFOs. De indicadores e mais indicadores. De números e mais números.
Até porque – e cá vai mais um cliché de validade duvidosa – o que não se mede não se gere.
Isto quando, na essência e acima de tudo, gerir e liderar é – e tem de ser! – sobre pessoas. Exatamente como os nossos dias deviam – e têm de – ser. Preenchidos e orientados para as pessoas que temos o privilégio de liderar.
Ora, esta nossa ânsia desenfreada levou-nos a criar sistemas de avaliação que medem tudo e mais alguma coisa no que toca ao desempenho cada pessoa. São como máquinas de última geração com uma fiabilidade à prova de bala no que toca a medir outputs e resultados. No entanto, não medem o mais importante: o esforço.
Não medem a única coisa que devíamos pedir intransigentemente às nossas pessoas: o esforço.
Não medem, no fim de contas, a única medida honesta: o esforço.
Acima de tudo porque o esforço não é mensurável com números. É-o, apenas, de forma humanizada e próxima, com acompanhamento e apoio constante; partilhando dificuldades e dúvidas, acompanhando as tarefas diárias de cada uma das nossas pessoas, estando lá para elas sempre e quando precisam.
Desta forma e com esta abordagem, ficaremos a saber de forma exata e rigorosa quem se esforça mais e quem se esforça menos, quem tem mais e menos à vontade em cada tema, quem quer estar para acrescentar e quem está apenas por estar – esta é a forma de medir em que acredito.
Medir o esforço, no entanto, exige de nós, líderes, muito mais trabalho, proximidade e empatia. Acredito que é por isso que nós, líderes, acobardados e esmagados pela espuma dos dias e pela correspondente falta de tempo para pensar, nos deixámos levar pela perversa ditadura dos números.
Voltando à conversa que nos trouxe aqui, com o meu grande amigo, é também por isto que medir mais e melhor a performance das pessoas e das equipas leva a resultados piores. Como assim?
É simples; no meio desta engrenagem numérica completamente cega face ao esforço, penalizamos pessoas que estão realmente a esforçar-se. Pessoas que estão a dar tudo pela empresa e pela equipa. Que estão, como tantas vezes se diz por aí, a vestir verdadeiramente a camisola.
Apenas e só porque ainda não conseguiram entregar os resultados esperados. Ainda assim, asseguro-vos: estão seguramente muito mais perto de o fazer do que estavam ontem e ainda mais do que estavam na semana passada, pois o esforço e a preserverança são como o algodão, não enganam. Tardam mas não falham.
Como não estamos a fazer o trabalho que devíamos enquanto líderes, deixamos que estas pessoas sejam penalizadas uma e outra vez no meio destes processos de avaliação cegos. O resultado direto: perdemos a motivação de um sem fim de pessoas que se esforçam todos os dias para serem melhores, acabando muitas vezes por perder essas pessoas. O resultado indireto, de que falava o meu amigo naquele dia: a organização vai-se ressentindo da perda de motivação destes elementos-chave, bem como da perda efetiva destas pessoas, caindo em termos de resultados departamentais e globais sem perceber muito bem como.
O problema está em nós, que tantas e tantas vezes lideramos pessoas e equipas sem ter a coragem que de nós se espera. Sem ter a coragem de decidir ir contra o que sistemas cegos vaticinam; sem ter a coragem de premiar quem verdadeiramente merece, mesmo que os resultados imediatistas e aparentes não sejam os esperados.
Sem ter, acima de tudo, a coragem e a ombridadede de assumir que não estamos a fazer o nosso trabalho como devíamos.
No fim de contas, devíamos ser nós a ter avaliações de desempenho negativas. Desde logo porque falhamos no mais elementar dos princípios – neste caso o de Pareto: 80% do nosso tempo tem de ser dedicado às nossas pessoas, ficando os restantes 20% para tudo o resto.
